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Vor wenigen Jahren erlebten wir den Hype des Lean-Managements und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Aktuell sind agile Methoden in aller Munde.
  • Wie passt das alles zusammen?
  • Was sind die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten?

Darum, und um die Auswirkungen auf ein sinnvolles Führungsverständnis geht es in diesem Artikel. 

Lean hat seine Ursprünge in der japanischen Automobilindustrie. Dort ganz konkret im „Toyota Produktionssystem“ (TPS), das entstand und weiterentwickelt wurde, weil sowohl Kapital als auch Platz für neue Anlagen und große Lagerbestände fehlte. Man brauchte eine andere Lösung, um seinen Platz am Weltmarkt zu finden. Ziel war es, Produktionsprozesse sowie Material- und Informationsströme zu optimieren. Verschwendungen sollten konsequent aufgedeckt und eliminiert werden. Zentral ist an dieser Stelle das „Toyota-Haus“ (oben links).
 
Agilität klingt relativ neu, ist es aber auch nicht. Tatsächlich stammen die ersten agilen Konzepte aus den 1950er Jahren. Hier ein paar Beispiele:
  • Das erste dokumentierte „agile“ Projekt war 1943 die Entwicklung des Kampfjets P80. Kelly Johnson stellte sich einem scheinbar unrealisierbaren Auftrag: Den neuen Kampfjet innerhalb von 180 Tagen zu entwickeln. Er implementierte ein selbstorganisiertes Ingenieurteam, von dem sämtliche Bürokratie ferngehalten, stattdessen der intensive Austausch mit den Nutzern/Kunden des Jets gefördert wurde. Und er schaffte es so in 143 Tagen. 
  • Im Jahr 1951 veröffentlichte Talcott Parsons sein Buch „The Social Systems“, das wesentliche Themen einer agilen Organisation beschreibt. Anpassungsfähigkeit war aus seiner Sicht der wichtigste Faktor der agilen Organisation.
  • Es entwickelten sich verschiedene Ansätze weiter und in den 1990er Jahren rückte das Thema Agilität in den Fokus der Wissenschaft. Seit dieser Zeit existieren zahlreiche Forschungsergebnisse. Als „Startschuss“ für diese Entwicklung gilt ein Bericht des  Iacocca Instituts der Lehig University mit dem Namen „21st Century Manufacturing Enterprise Strategy“.
  • Im Februar 2001 kamen 17 Softwareentwickler in Utah zusammen, mit dem Ziel Methoden für die Softwareentwicklung zu besprechen. Ergebnis daraus ist das „agile Manifest“. Es beschreibt die Werte und Prinzipien einer agilen Softwareentwicklung. Seit dieser Zeit ist agiles Projektmanagement im Softwarebereich fester Bestandteil.

Das bedeutet: Lean Management ist auf die effiziente Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette fokussiert, während Agilität auf proaktive, flexible und initiative Arbeitsweise einer Organisation abzielt.

Das zeigt auch die Gegenüberstellung von Lean-Prinzipien und Agilitäts-Leitsätzen: 

Lean Prinzipien: Agile Leitsätze:
  1. Den Wert aus Sicht des Kunden definieren:
    Produkte exakt auf die Bedürfnisse des Kunden
    abstimmen
  2. Den Wertstrom identifizieren:
    Prozesse detailliert betrachten, die für die
    Erstellung der Leistungen vom Rohmaterial
    bis zum Kunden notwendig sind
  3. Das Fluss-Prinzip umsetzen:
    Aus Produktsicht auf den Produktionsprozess
    schauen, um Engpässe zu beseitigen, die
    Produktion zu harmonisieren und kleine Lose
    kontinuierlich fließen zu lassen. Fertigung flexibel, auftragsbezogen und effizient steuern
  4. Das Pull-Prinzip einführen:
    Produzieren, wenn der Kunde bestellt oder die
    Bestände ein Minimum erreicht haben
  5. Perfektion anstreben:
    Für kontinuierliche Verbesserung sorgen
    Individuen und Interaktionen stehen
    über Prozessen und Werkzeugen
  1. Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
  2. Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
  4. Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

Lean strebt nach Perfektion und Standards, agil strebt nach schnellen Ergebnissen und Flexibilität für den Kunden. Was haben beide aber gemeinsam?

Ganz klar, den Kunden, der im Vordergrund steht. Und für beide Prinzipien brauchen Führungskräfte und Mitarbeiter, also die gesamte Organisation, ein Mindset, das auf die gute Nutzung der Ressource „Mensch“ ausgerichtet ist. Es geht um Eigenverantwortung und eine Vertrauenskultur, also um die intrinsische Motivation. Aber auch um Führung über Visionen und Ziele zur Orientierung. Basis für beide Ansätze sind Respekt und fairer Umgang. Große Verantwortung für die Führungsetagen.

Und eine weitere spannende Frage: Was ist wann der richtige Ansatz? Bei dieser Entscheidung bzw. für ein besseres Verständnis zu dieser Frage hilft die sog. Stacey Matrix:

Ich hoffe, die Begriffe, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten sind Ihnen etwas klarer geworden? In der Praxis erlebe ich tatsächlich bei Kulturprojekten eine Vermischung beider Ansätze - auch spannend, wenn man die Unterschiede betrachtet. 

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg in der „neuen Arbeitswelt“.
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Profil

Mein Berufsleben in einer Konzernwelt führte mich regelmäßig zu neuen Aufgabengebieten. Die damals wohl größte Herausforderung war der eher überraschende Sprung von der Mitarbeiterin/ Kollegin zur Führungskraft. Neben dem Knowhow in Sachen Führung wird plötzlich jede Menge Handwerkszeug für den Umgang mit zwischenmenschlichen Themen gefordert, das man nicht im Studium lernt.
 
Diese Themen waren schon immer mein Steckenpferd und ich habe mich kontinuierlich weiterentwickelt. Ich habe die Veränderungskurve mit allen Höhen und Tiefen selbst durchlebt, und zugegeben, auch zwischendurch durchlitten. Doch heute blicke ich zufrieden - und auch ein bisschen stolz - auf diese Zeit zurück.
 
Denn das war der Wendepunkt, um mein Leben selbst in die Hand zu nehmen und mich daran zu orientieren was ich wirklich will. Ich lade Sie ein, sich in meinem Blog inspirieren zu lassen und wünsche Ihnen viele gute Gedanken! Ihre Sandra Dundler

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